Cadenas hoteleras
En
las empresas de Alojamiento y en hoteles, coexisten grandes
empresarios con pequeñas empresas. Estas pequeñas empresas si
quieren conseguir una cuota de mercado deben integrarse o agruparse
con el gran empresario, es el eje de la Cadena Hotelera, dando lugar
a contratos ínter empresarial.
A)
Gestión independiente; Propiedad. El propietario gestiona EL
NEGOCIO
,
toma las decisiones y asume los riesgos. La empresa de alojamiento es
ajena a una cadena hotelera. Para mitigar el inconveniente de la
competencia con los grandes empresarios, estas pequeñas empresas
buscan colaboraciones entre empresarios independientes sin integrarse
en cadenas. Crean Asociación de Empresarios Independientes y / o se
integran en los sistemas de reserva de las AAVV.
,
toma las decisiones y asume los riesgos. La empresa de alojamiento es
ajena a una cadena hotelera. Para mitigar el inconveniente de la
competencia con los grandes empresarios, estas pequeñas empresas
buscan colaboraciones entre empresarios independientes sin integrarse
en cadenas. Crean Asociación de Empresarios Independientes y / o se
integran en los sistemas de reserva de las AAVV.
B)
Gestión Independiente; Agrupada o Integrada. Cadena Hotelera, que
engloba una gestión unificada en mayor o menor grado, a un número
determinado de empresas de alojamiento con una distribución
territorial más o menos amplia.
Las
formulas de gestión independiente son, en grado de dependencia y
pudiéndose dar varias formas de integración, las siguientes:
1)
Propiedad: dependencia absoluta o integración total. La cadena
Hotelera es dueña de las empresas de alojamiento sometidas a una
misma gestión y dirección. (Ventaja económica)
2)
Arrendamiento; contrato de arrendamiento de empresa. La Cadena
Hotelera alquila el total de la empresa de alojamiento en pleno
funcionamiento. El propietario es el arrendador y la Cadena Hotelera
el arrendatario, en consecuencia adquiere la posesión (no la
propiedad) de la empresa. Contrato ínter empresarial con una
duración de 5 a 10años.
Las
cadenas hoteleras como formas organizativas poseen características
que les pueden otorgar claras ventajas competitivas frente a los
hoteles independientes. Al mismo tiempo, desde la literatura sobre
dirección de empresas hoteleras también se han señalado factores
que suponen aspectos negativos para este tipo de organizaciones y que
pueden tener un impacto significativo en sus resultados. A
continuación se exponen los aspectos más destacados de ambos
conjuntos de ideas, basadas sobre todo en las repercusiones del mayor
tamaño que suele caracterizar a las cadenas hoteleras frente a los
establecimientos hoteleros independientes.
En
los aspectos relacionados con el marketing y la comercialización,
las cadenas hoteleras se sitúan en una posición ventajosa al reunir
un mayor volumen de recursos que les permiten incurrir en una serie
de actividades cuyo coste no es soportado por un único
establecimiento. En ese sentido, la concentración de hoteles hace
posible con mayor facilidad destinar esfuerzos a profundizar en
procesos de investigación de mercados más amplios y a realizar
actividades de segmentación (Camisón Zornoza, 1998).
Asimismo,
la mayor dimensión les concede una mayor fortaleza a la hora de
negociar y establecer acuerdos con los tour operadores e incluso en
algunos casos con empresas de transporte, así como la posibilidad de
estar presentes en los sistemas globales de distribución y en
Internet (Martín Rojo, 2000) y de desarrollar sistemas centralizados
de reservas (Go y Pine, 1995).
Estos
aspectos son claves en un sector donde la intermediación de agentes
de viaje y tour operadores es fundamental, pero a la vez, como señala
Comisón Zornoza (1998), donde se observa la tendencia de que es el
turista el que selecciona muchas veces su punto de alojamiento
requiriendo información sobre las características y prestaciones
del hotel. Con respecto a la publicidad, según Olsen, Tse y West
(1992) las cadenas hoteleras disfrutan de economías de escala en el
coste unitario de las campañas por el tiempo de exposición en los
medios y también en la producción y distribución de los mensajes
publicitarios.
La
posibilidad de emplear una marca común en todos los establecimientos
(o en parte de ellos) de la cadenales puede proporcionar a cada uno
un nombre conocido o reconocible con mayor facilidad. La importancia
de este hecho radica en que la identificación con una marca remite a
unas normas estándares (Tinard, 1996) o al menos a un nivel o
filosofía de servicio determinado susceptibles de atraer a los
clientes.
Otro
destacable ámbito en el que las cadenas hoteleras parecen aventajar
a los establecimientos independientes es en la eficiencia de sus
actividades. Aparte de los aspectos comerciales, otras áreas también
pueden desarrollar economías de escala. Así, las cadenas hoteleras
pueden lograr grandes ahorros en la compra y almacenamiento de
materias primas porque pueden utilizar su poder de compra con
productores y distribuidores, obteniendo precios más bajos,
facilidades de pago, etc. (Cerra, Dorado, Estepa y García ,1991;
Kaufmann, 1996). Incluso algunas grandes cadenas consiguen tener
proveedores que les venden bajo cláusulas de exclusividad,
proporcionándoles además mayores niveles de servicio (Olsen et al.,
1992). La estructura organizativa generalmente más racionalizada que
caracteriza a las cadenas hoteleras frente a los establecimientos
independientes es otro factor básico en el análisis de la
eficiencia. De este modo, la probable aparición de especialistas que
normalmente desde los servicios centrales definen y optimizan
aspectos productivos diseñando procesos y formas de funcionamiento
operativo, así como los conocimientos necesarios y los resultados a
alcanzar, contribuye enormemente a la reducción de costes. Asimismo,
otras variables a destacar en este punto es la mayor propensión al
empleo de tecnología avanzada que muestran las cadenas (Mestres
Soler, 1999), y la reducción relativa de los gastos generales por la
centralización de actividades (Cerra et al., 1991).
En
cuanto a los recursos humanos, Go y Pine (1995) afirman que las
cadenas hoteleras muestran claras ventajas en la formación y
desarrollo del personal. A la hora de justificar la afirmación de
esos autores se ha de señalar , en primer lugar , que las cadenas
hoteleras cuentan con masa crítica para establecer programas de
formación internos adaptados a los objetivos empresariales y
dirigidos a mejorar las habilidades en los puestos actuales o a
preparar a los empleados para nuevos puestos o responsabilidades.
Esta formación interna, que puede llegar a convertirse en una fuente
de ventaja competitiva en el sector, se diferencia bastante de la
formación informal en las empresas hoteleras independientes que a
menudo recurren a los programas de formación sectorial.
Muy
vinculado a esta cuestión, se ha de destacar, en segundo lugar, que
el desarrollo profesional de los empleados puede verse fuertemente
impulsado por las posibilidades de promoción y movilidad geográfica
e incluso funcional que surgen en una cadena hotelera, especialmente
si se tiene en cuenta el crecimiento de la misma al incorporar nuevas
unidades, lo cual supone una excelente base para motivar a los
empleados. Apoyando esta argumentación, Cerra et al. (1991) señalan
las mejores posibilidades de los empleados de cadenas para acceder y
hacer más rápida su carrera profesional, dados el mayor número de
puestos directivos y el mayor acceso a cursos de perfeccionamiento
impartidos en las grandes empresas.
En
lo que respecta a las cuestiones financieras, por su mayor tamaño y
peso financiero las cadenas tradicionalmente han encontrado más
fácil obtener financiación (ampliaciones de capital, préstamos...)
que los hoteles independientes (Cerra et al., 1991; Go y Pine,1995).
Asimismo,
Tinard (1996) observa que en una cadena hotelera algunos
establecimientos ‘subvencionan’ a otros en la medida en que a
nivel global los buenos resultados de los primeros compensen las
pérdidas de los segundos, especialmente en la medida en que hayan
entrado en nuevos destinos turísticos o en nuevos segmentos de
negocio.
Por
último, se suele reconocer la labor de investigación e innovación
que las cadenas hoteleras pueden desempeñar (Cerra et al., 1991;
Mestres Soler, 1999). Estas apreciaciones tienen en cuenta la mejor
posición para asumir riesgos en la que se suelen encontrar las
cadenas.
Con
respecto a los inconvenientes, las cadenas hoteleras también llevan
asociados una serie de problemas que pueden disminuir su atractivo
como formas organizativas. Así, y de acuerdo a Olsen et al. (1992),
estas organizaciones tienen grandes problemas en el control de
calidad de sus establecimientos debido a la dispersión geográfica.
Por esta misma razón también tienen mayores problemas de
comunicación, que se producen en un contexto estructural de mayor
complejidad vertical y horizontal que el que caracteriza a los
establecimientos independientes. Villacorta Rodríguez (2002)
considera que a esos problemas, presentes en toda empresa de gran
tamaño, se podrían añadir los de coordinación y motivación del
personal, con lo que se hace referencia entre otros aspectos a la
tendencia a observar mayores niveles de especialización vertical en
los puestos.
Otro
factor a considerar es la tendencia que se muestra en las cadenas a
dar un trato estandarizado y poco familiar (Cerra et al., 1991), en
el que el cliente puede percibir que el servicio que se le presta es
en cierta manera ‘frío’ e impersonal. En ese sentido, la toma de
decisiones a nivel de cadena puede no contemplar en muchos casos las
particularidades de cada establecimiento, en la medida en que se
limite la capacidad de decisión a los directores de departamentos
adoptando un elevado grado de centralización en las mismas.
Por
otro lado, Tinard (1996) destaca que el cierre o abandono de
establecimientos puede ocasionar problemas en la imagen de las
cadenas. En la misma línea se sitúa Villacorta Rodríguez (2002)
cuando señala que las deficiencias o diferencias de calidad en sus
establecimientos también dañan tal imagen contraponiéndose a los
elementos positivos de la marca ya presentados, y con el importante
matiz de que pueden existir elevados incentivos para que un
establecimiento se comporte de esa manera (aprovecharse de la
reducción de costes, etc. y compartir los efectos negativos con el
resto).
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