Condo Hoteles: una tendencia
que se afirma
Con motivo del importante lanzamiento que hace unos días se ha hecho del
Crowne Plaza San Eliseo bajo el formato de condo hotel, vale la pena aprovechar
esta circunstancia para evaluar nuevamente y con mayor detalle ese esquema, tan
novedoso en nuestro medio.
Por Damián Tabakman
Ya es ampliamente
sabido por todos que un condo hotel es el nombre comercial de otro sistema que
existe hace muchos años en el mercado local: el apart hotel. Son edificios de
departamentos, subdivididos bajo el régimen de propiedad horizontal, pero con
arquitectura y servicios típicamente hoteleros. En general, cada unidad está
vendida por separado, de modo que el conjunto tiene totalmente fragmentada su
propiedad.
Tradicionalmente el mercado al que apuntaron los apart hoteles en Buenos Aires fue por ejemplo a la gente del interior, que viene a la ciudad por períodos relativamente largos y prefiere esta modalidad a la de un hotel tradicional. A ese público, esta opción también le resulta mejor que un departamento, no sólo porque cuentan con mejores servicios y mejor mantenimiento, sino también porque en su ausencia, puede generarles una renta mediante la explotación hotelera. Los apart hoteles tienen habitaciones más grandes que los hoteles, en general con una pequeña cocina. En materia de servicios, el nivel es superior al de un departamento normal, pero inferior al de un hotel.
Los condo hoteles son una derivación de ese mismo concepto, adaptados a emprendimientos de mayor lujo, a veces de nivel internacional. También son edificios subdivididos en propiedad horizontal, pero con nivel de hotelería 4 o 5 estrellas, operados por cadenas locales o internacionales. Esa es también la diferencia con los complejos residenciales de lujo tradicionales, que suelen tener los mismos amenities, pero no cuentan con el servicio de hotelería.
Los desarrollistas encaran este tipo de emprendimientos como si fueran proyectos residenciales. De hecho, se hacen para vender, e incluso se pre-venden. Sin embargo, las unidades tienen un formato comercial más atractivo, al que la demanda ha respondido muy bien en los últimos años, en especial en Estados Unidos, Brasil y España, obviamente entre los compradores de segunda o tercera vivienda, en general vacacional.
La realidad es que la gran propensión a invertir en real estate que se ha estado viviendo en el mundo, y que hoy sigue muy sostenida en Argentina, aun a pesar de las turbulencias financieras internacionales, ha sido en gran medida canalizada afuera por los condo hoteles, y esa modalidad está surgiendo en nuestro medio. El producto incluso ha revitalizado mucho la industria turística y hotelera.
Tradicionalmente el mercado al que apuntaron los apart hoteles en Buenos Aires fue por ejemplo a la gente del interior, que viene a la ciudad por períodos relativamente largos y prefiere esta modalidad a la de un hotel tradicional. A ese público, esta opción también le resulta mejor que un departamento, no sólo porque cuentan con mejores servicios y mejor mantenimiento, sino también porque en su ausencia, puede generarles una renta mediante la explotación hotelera. Los apart hoteles tienen habitaciones más grandes que los hoteles, en general con una pequeña cocina. En materia de servicios, el nivel es superior al de un departamento normal, pero inferior al de un hotel.
Los condo hoteles son una derivación de ese mismo concepto, adaptados a emprendimientos de mayor lujo, a veces de nivel internacional. También son edificios subdivididos en propiedad horizontal, pero con nivel de hotelería 4 o 5 estrellas, operados por cadenas locales o internacionales. Esa es también la diferencia con los complejos residenciales de lujo tradicionales, que suelen tener los mismos amenities, pero no cuentan con el servicio de hotelería.
Los desarrollistas encaran este tipo de emprendimientos como si fueran proyectos residenciales. De hecho, se hacen para vender, e incluso se pre-venden. Sin embargo, las unidades tienen un formato comercial más atractivo, al que la demanda ha respondido muy bien en los últimos años, en especial en Estados Unidos, Brasil y España, obviamente entre los compradores de segunda o tercera vivienda, en general vacacional.
La realidad es que la gran propensión a invertir en real estate que se ha estado viviendo en el mundo, y que hoy sigue muy sostenida en Argentina, aun a pesar de las turbulencias financieras internacionales, ha sido en gran medida canalizada afuera por los condo hoteles, y esa modalidad está surgiendo en nuestro medio. El producto incluso ha revitalizado mucho la industria turística y hotelera.
La revitalización de la industria
Tradicionalmente los
hoteles son una inversión de baja rentabilidad y largo plazo de amortización.
Los operadores muchas veces no son propietarios de los activos inmobiliarios,
sino que están concentrados en el gerenciamiento de los negocios, tanto desde
el punto de vista operativo como comercial.
Esto es así en especial entre las grandes cadenas americanas para quienes el foco de negocios no pasa por el real estate sino la marca, el marketing, las ventas y el gerenciamiento de la administración de los hoteles. Incluso algunas llegan a integrarse verticalmente en el negocio turístico, incursionado en sectores tan diversos como las líneas aéreas o las agencias de viajes. Concretamente años atrás las grandes cadenas se lanzaron a vender sus hoteles y se concentraron en estas cuestiones. El caso paradigmático de la industria fue Hilton, que en 1975 vendió la mitad de todos sus hoteles a Prudential, conservando la operación. Más recientemente las grandes cadenas españolas han estado impulsando transacciones de sale & lease back para ganar liquidez, financiar su expansión, desprenderse de los inmuebles en momentos de altos niveles de precios y bajas tasas de interés, y todo ello sin perder participación de mercado.
En los últimos años, con la aparición de los condo hoteles, las cadenas volvieron a mirar el real estate pero esta vez también para prestar un servicio, en este caso comisional por el valor agregado que le genera la marca de lujo al promotor inmobiliario al momento de venderle una habitación a un inversor minorista.
Cabe aclarar que en Europa y en Latinoamérica nos encontramos con cadenas que aun conservan un perfil netamente patrimonialista, por cuanto son propietarias y operadoras al mismo tiempo, y muchas veces conforman negocios altamente rentables que se originaron en la promoción inmobiliaria. Incluso la expansión hotelera de los españoles fuera de su país, que básicamente se orientó al Caribe y a México, se hizo en muchos casos adquiriendo establecimientos, fondeando las transacciones con créditos muy convenientes logrados en su país de origen.
Sin embargo, un hotel que no es operado por su propietario, le genera a éste una rentabilidad anual que es estable, geográficamente diversificada, pero que suele ser de un dígito, o algo superior. Desde ya que sobre la inversión real realizada si se hizo la edificación al costo, este ratio puede ser superior pero las grandes dificultades del negocio pasan por la iliquidez del activo, los extendidos plazos de amortización y lo complejo que es saber cuál será el exit strategy de la apuesta. Por ello esta línea de negocios resulta en general poco atractiva para los desarrolladores inmobiliarios. La falta de financiación a largo plazo, al menos en Argentina, y la consecuente necesidad de inmovilizar mucho capital por períodos prolongados, había llevado a la industria hotelera a una situación difícil, que atentaba contra su crecimiento.
La aparición de los condo hoteles ha modificado completamente la dinámica del sector: sucede que el nivel de tasas de rentabilidad corriente de estos proyectos sí es aceptable para el propietario de un departamento, incluso es superior al que puede alcanzarse alquilando una unidad bajo el esquema tradicional. En efecto, los grandes operadores hoteleros del mundo logran tarifas y niveles de ocupación que un simple departamento en alquiler nunca podría alcanzar. Obviamente cobran por ello, de manera que en Miami, por ejemplo, los condo hoteles le generan al propietario una tasa final que oscila en torno al 6% anual y que duplica la renta por alquiler tradicional.
Esto es así en especial entre las grandes cadenas americanas para quienes el foco de negocios no pasa por el real estate sino la marca, el marketing, las ventas y el gerenciamiento de la administración de los hoteles. Incluso algunas llegan a integrarse verticalmente en el negocio turístico, incursionado en sectores tan diversos como las líneas aéreas o las agencias de viajes. Concretamente años atrás las grandes cadenas se lanzaron a vender sus hoteles y se concentraron en estas cuestiones. El caso paradigmático de la industria fue Hilton, que en 1975 vendió la mitad de todos sus hoteles a Prudential, conservando la operación. Más recientemente las grandes cadenas españolas han estado impulsando transacciones de sale & lease back para ganar liquidez, financiar su expansión, desprenderse de los inmuebles en momentos de altos niveles de precios y bajas tasas de interés, y todo ello sin perder participación de mercado.
En los últimos años, con la aparición de los condo hoteles, las cadenas volvieron a mirar el real estate pero esta vez también para prestar un servicio, en este caso comisional por el valor agregado que le genera la marca de lujo al promotor inmobiliario al momento de venderle una habitación a un inversor minorista.
Cabe aclarar que en Europa y en Latinoamérica nos encontramos con cadenas que aun conservan un perfil netamente patrimonialista, por cuanto son propietarias y operadoras al mismo tiempo, y muchas veces conforman negocios altamente rentables que se originaron en la promoción inmobiliaria. Incluso la expansión hotelera de los españoles fuera de su país, que básicamente se orientó al Caribe y a México, se hizo en muchos casos adquiriendo establecimientos, fondeando las transacciones con créditos muy convenientes logrados en su país de origen.
Sin embargo, un hotel que no es operado por su propietario, le genera a éste una rentabilidad anual que es estable, geográficamente diversificada, pero que suele ser de un dígito, o algo superior. Desde ya que sobre la inversión real realizada si se hizo la edificación al costo, este ratio puede ser superior pero las grandes dificultades del negocio pasan por la iliquidez del activo, los extendidos plazos de amortización y lo complejo que es saber cuál será el exit strategy de la apuesta. Por ello esta línea de negocios resulta en general poco atractiva para los desarrolladores inmobiliarios. La falta de financiación a largo plazo, al menos en Argentina, y la consecuente necesidad de inmovilizar mucho capital por períodos prolongados, había llevado a la industria hotelera a una situación difícil, que atentaba contra su crecimiento.
La aparición de los condo hoteles ha modificado completamente la dinámica del sector: sucede que el nivel de tasas de rentabilidad corriente de estos proyectos sí es aceptable para el propietario de un departamento, incluso es superior al que puede alcanzarse alquilando una unidad bajo el esquema tradicional. En efecto, los grandes operadores hoteleros del mundo logran tarifas y niveles de ocupación que un simple departamento en alquiler nunca podría alcanzar. Obviamente cobran por ello, de manera que en Miami, por ejemplo, los condo hoteles le generan al propietario una tasa final que oscila en torno al 6% anual y que duplica la renta por alquiler tradicional.
Ventajas del condo para todas las
partes involucradas
Los condo hoteles
tienen virtudes muy relevantes, si se las sabe aprovechar con cuidado. Por el
lado del developer, la principal ventaja es la posibilidad de prevender las
unidades a precios más elevados, entre un 20% y un 30% por encima de los
departamentos tradicionales de superficie, calidad y localización comparables.
Se han visto ejemplos en el mundo en los cuales la diferencia trepa hasta un
50%. Ello es así gracias al valor agregado de la marca hotelera y la
posibilidad que le dan al comprador de generarse una renta mientras no lo
utiliza.
Obviamente esto apalanca la rentabilidad que siempre busca el desarrollista, dado que los costos no suben en la misma proporción. Desde el punto de vista del adquirente, se lleva un activo que tiene asegurada su manutención en el mejor nivel de calidad y además la posibilidad de tener una ganancia de capital por la apreciación del inmueble en el tiempo, de la mano del éxito del negocio turístico y como consecuencia del aumento del precio de las propiedades de calidad.
Hagamos un ejemplo numérico simple: supongamos un hotel que tenga una tarifa promedio de 120 dólares y que alcance un nivel de ocupación promedio del 70% anual. Asumiendo que el margen de utilidad promedio de la industria es del orden del 30% de la facturación, si cada habitación tuviera 30m2 en promedio, anualmente ganaría 300 dólares por metro cuadrado. Un inversor minorista en este tipo de activos que pretendiera una renta del 12% anual, que es el doble de lo que le pediría a un departamento normal para alquilar, debería estar dispuesto o a pagar 2.500 dólares por m2. Si el negocio se armara como un fideicomiso al costo (que es posible), la renta sería obviamente mayor.
Es evidente que se trata de un valor de inicio muy interesante para el desarrollista, en un contexto como el actual en el cual los costos de obra y los terrenos han subido enormemente mientas que los precios de venta no acompañan ese mismo ritmo, atentando contra la rentabilidad y la fluidez de las ventas. Pero además, los requerimientos de localización no son los mismos que en los proyectos residenciales. Hay zonas hoteleras tradicionales donde los lotes pueden costar menos y ser ideales para ese destino.
Claro que la inversión a veces es más alta, no solo porque hay que entregar la unidad totalmente equipada, sino también porque el marketing y la gestión de ventas puede ser más costosa. En efecto, como no se trata de comercializar un producto standard, el vendedor tiene que estar mejor capacitado y más remunerado, suele haber una mayor cantidad de reuniones explicativas acerca del producto, sus ventajas y sus riesgos, el material de marketing es más complejo, etc. Adicionalmente, desde el punto de vista arquitectónico el proyecto es más ineficiente que uno residencial en la relación de espacios totales respecto de vendibles, las circulaciones son más importantes, hay circuitos obligatorios para servicios de habitación, etc. Por último, está el tema impositivo: un condo hotel no paga el 10,5% de IVA como un emprendimiento residencial, sino el 21%.
Desde el punto de vista del developer, volver a pensar en el negocio hotelero ha llevado a muchos a darse cuenta que las marcas le pueden agregar a los proyectos un valor adicional en materia de prestigio, calidad e imagen que probablemente ningún nombre de developer pueda lograr por más conocido que sea. Como ello se traduce básicamente en un nivel de precios más elevado, solo resta hacer una cuenta: cuál es el sobre-costo de sumar a una cadena, versus a cuánto más puedo vender las unidades, por ejemplo de departamentos de lujo. Así han surgido los grandes complejos mixtos en el mundo, que combinan un hotel con branded residences.
Estas últimas no forman parte de programas de renta hotelera, pero sí disfrutan de las ventajas de vivir en edificios que, en vez de estar operados por administradores de consorcios, esa responsabilidad recae sobre un hotelero del mejor nivel mundial. La cadena Conrad, de Hilton, tiene su propio caso actualmente en Puerto Madero. Allí se entiende que la marca puede generar un sobre-costo, pero por esa calidad superior, el cliente sofisticado paga, y con mucho placer. Los developers que abordan sus emprendimientos con esta filosofía suelen procurar reducir el tamaño del hotel lo máximo posible, salvo que encuentren un inversor especializado en ese tipo de activos, o que logren vender los cuartos precisamente como condos.
Obviamente esto apalanca la rentabilidad que siempre busca el desarrollista, dado que los costos no suben en la misma proporción. Desde el punto de vista del adquirente, se lleva un activo que tiene asegurada su manutención en el mejor nivel de calidad y además la posibilidad de tener una ganancia de capital por la apreciación del inmueble en el tiempo, de la mano del éxito del negocio turístico y como consecuencia del aumento del precio de las propiedades de calidad.
Hagamos un ejemplo numérico simple: supongamos un hotel que tenga una tarifa promedio de 120 dólares y que alcance un nivel de ocupación promedio del 70% anual. Asumiendo que el margen de utilidad promedio de la industria es del orden del 30% de la facturación, si cada habitación tuviera 30m2 en promedio, anualmente ganaría 300 dólares por metro cuadrado. Un inversor minorista en este tipo de activos que pretendiera una renta del 12% anual, que es el doble de lo que le pediría a un departamento normal para alquilar, debería estar dispuesto o a pagar 2.500 dólares por m2. Si el negocio se armara como un fideicomiso al costo (que es posible), la renta sería obviamente mayor.
Es evidente que se trata de un valor de inicio muy interesante para el desarrollista, en un contexto como el actual en el cual los costos de obra y los terrenos han subido enormemente mientas que los precios de venta no acompañan ese mismo ritmo, atentando contra la rentabilidad y la fluidez de las ventas. Pero además, los requerimientos de localización no son los mismos que en los proyectos residenciales. Hay zonas hoteleras tradicionales donde los lotes pueden costar menos y ser ideales para ese destino.
Claro que la inversión a veces es más alta, no solo porque hay que entregar la unidad totalmente equipada, sino también porque el marketing y la gestión de ventas puede ser más costosa. En efecto, como no se trata de comercializar un producto standard, el vendedor tiene que estar mejor capacitado y más remunerado, suele haber una mayor cantidad de reuniones explicativas acerca del producto, sus ventajas y sus riesgos, el material de marketing es más complejo, etc. Adicionalmente, desde el punto de vista arquitectónico el proyecto es más ineficiente que uno residencial en la relación de espacios totales respecto de vendibles, las circulaciones son más importantes, hay circuitos obligatorios para servicios de habitación, etc. Por último, está el tema impositivo: un condo hotel no paga el 10,5% de IVA como un emprendimiento residencial, sino el 21%.
Desde el punto de vista del developer, volver a pensar en el negocio hotelero ha llevado a muchos a darse cuenta que las marcas le pueden agregar a los proyectos un valor adicional en materia de prestigio, calidad e imagen que probablemente ningún nombre de developer pueda lograr por más conocido que sea. Como ello se traduce básicamente en un nivel de precios más elevado, solo resta hacer una cuenta: cuál es el sobre-costo de sumar a una cadena, versus a cuánto más puedo vender las unidades, por ejemplo de departamentos de lujo. Así han surgido los grandes complejos mixtos en el mundo, que combinan un hotel con branded residences.
Estas últimas no forman parte de programas de renta hotelera, pero sí disfrutan de las ventajas de vivir en edificios que, en vez de estar operados por administradores de consorcios, esa responsabilidad recae sobre un hotelero del mejor nivel mundial. La cadena Conrad, de Hilton, tiene su propio caso actualmente en Puerto Madero. Allí se entiende que la marca puede generar un sobre-costo, pero por esa calidad superior, el cliente sofisticado paga, y con mucho placer. Los developers que abordan sus emprendimientos con esta filosofía suelen procurar reducir el tamaño del hotel lo máximo posible, salvo que encuentren un inversor especializado en ese tipo de activos, o que logren vender los cuartos precisamente como condos.
Contratos
Cada adquirente de
una unidad de condo hotel firma, junto con la escritura y el reglamento de
copropiedad, el contrato con el operador hotelero. Allí se regulan las
posibilidades de uso que tiene el propietario, en general muy limitadas, y la
distribución de la utilidad que dejará la explotación hotelera entre ambos, que
suele repartirse en cierta proporción después de gastos. Los americanos no
admiten que se haga un pool con los ingresos de todas las habitaciones y que se
distribuyan según la participación porcentual de cada propietario. Por el
contrario, cada uno recibe el resultado de ocupación y tarifa de su propio
cuarto. Por cierto, ello obliga a hacer una auditoria de la asignación que hace
el operador entre los huéspedes para que no se beneficie a ninguno en
detrimento de otro. En otros lugares del mundo se admite el esquema de pool.
La realidad es que hay varias formas de estructurar legalmente la relación entre el operador hotelero y el propietario. Sucede que en rigor hay tres roles diferentes que genéricamente se engloban por detrás de la figura del operador. Estos son: el explotador, el gestor y el franquiciado. El primero es que el absorbe el negocio y el riesgo hotelero específico. Contrata al personal, vende y factura las noches, paga los gastos de mantenimiento, asume los costos de una menor ocupación o baja de tarifas, etc. El segundo es quien tiene la responsabilidad gerencial y la toma de decisiones sobre el negocio a cambio de un honorario, y el último es quien pone la marca, que habitualmente es acompañada por otros servicios como la central de reservas y asesoramiento de imagen y posicionamiento.
Las grandes cadenas del mundo ofrecen los roles de gestores (gerenciamiento) o franquicia. Normalmente no toman a su cargo la explotación. Cuando se procura contar con las marcas de lujo, solo el gerenciamiento está disponible por ejemplo para Hyatt, W, St Regis o Ritz Carlton. En esos casos la cadena no asume la responsabilidad legal de la operación, ni contrata a los empleados, ni compra los insumos, ni factura las noches. Sin embargo, recibe un poder amplio de administración por el cual cobra honorarios y toma las decisiones, dentro de las pautas acordadas.
El fee de la cadena normalmente se abre entre un porcentaje sobre las ventas más un porcentaje sobre las ganancias. Desde ya que solo lo segundo permite alinear los intereses de las partes, pero las cadenas suelen ser muy rígidas en esta materia. A raíz de ello, muchas veces los hoteles están colmados de huéspedes, la calidad de atención a los clientes es perfecta y el inmueble se mantiene impecable. Todo ello debería ser música para los oídos de los dueños del inmueble, no obstante lo cual en esas mismas circunstancias puede ocurrir que el hotel no gane plata y que todo lo anterior pierda atractivo.
El otro formato, denominado de franquicia, también es ofrecido por las grandes cadenas americanas. Este sistema ha sido muy exitoso y se ha expandido por el mundo de un modo fenomenal. El caso de Holiday Inn es probablemente el ejemplo más notable. Hoy en día, en EEUU el 70% de los hoteles tienen este sistema. El franquiciado utiliza la marca bajo ciertas pautas, paga por ello pero tiene completamente bajo control su negocio. Por otra parte, el franquiciante no solo provee imagen institucional, manuales de procedimientos y capacitación, sino también su red de reservas mundial. En ese caso, un tercero debe tomar a su cargo la operación. Puede ser el mismo propietario o un especialista en administración hotelera, que actualmente es una actividad con márgenes de utilidad interesantes.
Existen también otros modelos, como el alquiler, arrendamiento, usufructo o leasing. Se puede pagar un monto fijo, un porcentaje de las ventas o una mezcla de ambos. En Alemania y en España es un formato que se ha usado bastante (NH, Sol Meliá) y en Argentina también por una cadena local llamada Fen. En general este esquema le quita al propietario expectativas de rentabilidad pero le otorga al mismo tiempo mayores certezas de cobro. Aplicado al concepto de condo hotel, algunos le aseguran a cada adquirente una renta mínima respecto de la inversión, que suele garantizarse con la propia caja del hotel pero no con garantías reales.
La realidad es que hay varias formas de estructurar legalmente la relación entre el operador hotelero y el propietario. Sucede que en rigor hay tres roles diferentes que genéricamente se engloban por detrás de la figura del operador. Estos son: el explotador, el gestor y el franquiciado. El primero es que el absorbe el negocio y el riesgo hotelero específico. Contrata al personal, vende y factura las noches, paga los gastos de mantenimiento, asume los costos de una menor ocupación o baja de tarifas, etc. El segundo es quien tiene la responsabilidad gerencial y la toma de decisiones sobre el negocio a cambio de un honorario, y el último es quien pone la marca, que habitualmente es acompañada por otros servicios como la central de reservas y asesoramiento de imagen y posicionamiento.
Las grandes cadenas del mundo ofrecen los roles de gestores (gerenciamiento) o franquicia. Normalmente no toman a su cargo la explotación. Cuando se procura contar con las marcas de lujo, solo el gerenciamiento está disponible por ejemplo para Hyatt, W, St Regis o Ritz Carlton. En esos casos la cadena no asume la responsabilidad legal de la operación, ni contrata a los empleados, ni compra los insumos, ni factura las noches. Sin embargo, recibe un poder amplio de administración por el cual cobra honorarios y toma las decisiones, dentro de las pautas acordadas.
El fee de la cadena normalmente se abre entre un porcentaje sobre las ventas más un porcentaje sobre las ganancias. Desde ya que solo lo segundo permite alinear los intereses de las partes, pero las cadenas suelen ser muy rígidas en esta materia. A raíz de ello, muchas veces los hoteles están colmados de huéspedes, la calidad de atención a los clientes es perfecta y el inmueble se mantiene impecable. Todo ello debería ser música para los oídos de los dueños del inmueble, no obstante lo cual en esas mismas circunstancias puede ocurrir que el hotel no gane plata y que todo lo anterior pierda atractivo.
El otro formato, denominado de franquicia, también es ofrecido por las grandes cadenas americanas. Este sistema ha sido muy exitoso y se ha expandido por el mundo de un modo fenomenal. El caso de Holiday Inn es probablemente el ejemplo más notable. Hoy en día, en EEUU el 70% de los hoteles tienen este sistema. El franquiciado utiliza la marca bajo ciertas pautas, paga por ello pero tiene completamente bajo control su negocio. Por otra parte, el franquiciante no solo provee imagen institucional, manuales de procedimientos y capacitación, sino también su red de reservas mundial. En ese caso, un tercero debe tomar a su cargo la operación. Puede ser el mismo propietario o un especialista en administración hotelera, que actualmente es una actividad con márgenes de utilidad interesantes.
Existen también otros modelos, como el alquiler, arrendamiento, usufructo o leasing. Se puede pagar un monto fijo, un porcentaje de las ventas o una mezcla de ambos. En Alemania y en España es un formato que se ha usado bastante (NH, Sol Meliá) y en Argentina también por una cadena local llamada Fen. En general este esquema le quita al propietario expectativas de rentabilidad pero le otorga al mismo tiempo mayores certezas de cobro. Aplicado al concepto de condo hotel, algunos le aseguran a cada adquirente una renta mínima respecto de la inversión, que suele garantizarse con la propia caja del hotel pero no con garantías reales.
Condo hoteles
Hoy prácticamente
todos los operadores hoteleros más importantes del mundo, desde Hilton hasta
Four Seasons, pasando por Trump y Ritz Carlton, están involucrados en proyectos
de condo hoteles, a los que les prestan sus servicios de gerenciamiento,
prestigio, marca e imagen, sin invertir capital propio. En EEUU, el Caribe, España
e incluso en Brasil (donde se los llama flats), hay muchísimos. Entre la
hotelería vacacional, el argumento de venta ha sido similar al del tiempo
compartido, pero con el valor agregado que este sistema tiene gracias a que le
permite al cliente adquirir la propiedad del bien.
En efecto, los vendedores les ofrecen a los veraneantes lo siguiente: a) la posibilidad de materializar para siempre unas buenas vacaciones, comprando hoy un cuarto en el hotel de sus sueños (por impulso), b) usarlo al regresar el año próximo pagando solo una expensa, c) tener una renta mientras no lo use, d) contar con un inmueble de excelencia, siempre en perfecto estado de mantenimiento a cargo del hotelero, que con el tiempo se revalorizará y que tendrá su propio ciclo económico independiente de la macro general y e) financiamiento hipotecario para la transacción en condiciones muy convenientes. Contando además con una fuerza de ventas muy profesional, altamente proactiva y muy costosa, los resultados han sido sorprendentes.
En el mundo, los condo hoteles se impusieron y ya empiezan a combinarse exitosamente con el tiempo compartido o el fractional, que viene recuperando prestigio y que no es incompatible. Desde ya que estos comercializadores en cuestión no reparan en hablar con sus clientes de la liquidez de estas inversiones de cara a cada propietario. Evidentemente el mercado secundario de reventas no es fluido y la gestión para detectar interesados nunca es muy simple si el día de mañana alguno quiere salir. Más aun si el hotel no fue un éxito. En ese caso se podría sustituir al operador, en la expectativa que el siguiente fuera mejor. ¿Qué pasaría si el hotel no lograra su punto de equilibrio? Desde ya que cada propietario debería afrontar la parte proporcional del quebranto o el costo de tenerlo abierto aun en una mala época, salvo que el contrato con el operador dijera algo diferente.
Sin perjuicio de todo lo dicho, la atomización de la propiedad propia de un condo hotel ha sido vista como un obstáculo por algunas de las cadenas, que prefieren tener un solo propietario del inmueble como interlocutor en vez de muchos copropietarios. Es evidente que no hay sistemas perfectos en esta materia y que la experiencia va permitiendo sacar conclusiones y mejorar las prácticas.
En nuestro medio, la reactivación del turismo coadyuva en el desarrollo del formato. Los hoteles están trabajando hoy en día con un altísimo nivel de ocupación y varios proyectos nuevos se han anunciado. Ya puede asegurarse que esto no obedece solo al tipo de cambio más accesible para los extranjeros que hoy tenemos, sino a la consolidación de Buenos Aires como un destino turístico de nivel mundial. La aparición de mayor y mejor oferta hotelera, lejos de saturar el mercado, alienta la captación de mayor demanda turística en el mundo hacia nuestra ciudad.
El Faena Universe Hotel en Puerto Madero es una pequeña experiencia local de condo hotel, y ya se han anunciado otros proyectos más ambiciosos con el mismo esquema. En Mendoza el Grupo Presidente también tiene negocios similares, las cadenas Design Suites y Dazzler tienen emprendimientos de ese tipo en curso en Buenos Aires, a los que ahora se suma el Crowne Plaza de Intercontinental. La realidad es que hoteles subdivididos en propiedad horizontal con la propiedad fragmentada hay muchos. Incluso esa ha sido una modalidad utilizada para distribuir las partes de un proyecto entre socios que originalmente financiaron la construcción de un establecimiento a través de una sociedad anónima y que terminaron distribuyéndose habitaciones que hoy pueden venderse por separado.
En efecto, los vendedores les ofrecen a los veraneantes lo siguiente: a) la posibilidad de materializar para siempre unas buenas vacaciones, comprando hoy un cuarto en el hotel de sus sueños (por impulso), b) usarlo al regresar el año próximo pagando solo una expensa, c) tener una renta mientras no lo use, d) contar con un inmueble de excelencia, siempre en perfecto estado de mantenimiento a cargo del hotelero, que con el tiempo se revalorizará y que tendrá su propio ciclo económico independiente de la macro general y e) financiamiento hipotecario para la transacción en condiciones muy convenientes. Contando además con una fuerza de ventas muy profesional, altamente proactiva y muy costosa, los resultados han sido sorprendentes.
En el mundo, los condo hoteles se impusieron y ya empiezan a combinarse exitosamente con el tiempo compartido o el fractional, que viene recuperando prestigio y que no es incompatible. Desde ya que estos comercializadores en cuestión no reparan en hablar con sus clientes de la liquidez de estas inversiones de cara a cada propietario. Evidentemente el mercado secundario de reventas no es fluido y la gestión para detectar interesados nunca es muy simple si el día de mañana alguno quiere salir. Más aun si el hotel no fue un éxito. En ese caso se podría sustituir al operador, en la expectativa que el siguiente fuera mejor. ¿Qué pasaría si el hotel no lograra su punto de equilibrio? Desde ya que cada propietario debería afrontar la parte proporcional del quebranto o el costo de tenerlo abierto aun en una mala época, salvo que el contrato con el operador dijera algo diferente.
Sin perjuicio de todo lo dicho, la atomización de la propiedad propia de un condo hotel ha sido vista como un obstáculo por algunas de las cadenas, que prefieren tener un solo propietario del inmueble como interlocutor en vez de muchos copropietarios. Es evidente que no hay sistemas perfectos en esta materia y que la experiencia va permitiendo sacar conclusiones y mejorar las prácticas.
En nuestro medio, la reactivación del turismo coadyuva en el desarrollo del formato. Los hoteles están trabajando hoy en día con un altísimo nivel de ocupación y varios proyectos nuevos se han anunciado. Ya puede asegurarse que esto no obedece solo al tipo de cambio más accesible para los extranjeros que hoy tenemos, sino a la consolidación de Buenos Aires como un destino turístico de nivel mundial. La aparición de mayor y mejor oferta hotelera, lejos de saturar el mercado, alienta la captación de mayor demanda turística en el mundo hacia nuestra ciudad.
El Faena Universe Hotel en Puerto Madero es una pequeña experiencia local de condo hotel, y ya se han anunciado otros proyectos más ambiciosos con el mismo esquema. En Mendoza el Grupo Presidente también tiene negocios similares, las cadenas Design Suites y Dazzler tienen emprendimientos de ese tipo en curso en Buenos Aires, a los que ahora se suma el Crowne Plaza de Intercontinental. La realidad es que hoteles subdivididos en propiedad horizontal con la propiedad fragmentada hay muchos. Incluso esa ha sido una modalidad utilizada para distribuir las partes de un proyecto entre socios que originalmente financiaron la construcción de un establecimiento a través de una sociedad anónima y que terminaron distribuyéndose habitaciones que hoy pueden venderse por separado.
Entender bien los condo hoteles en
Argentina
El uso de esta figura en nuestro medio está en pañales, pero se presenta
como algo muy atractivo. Se podría decir, sin temor a equivocarnos, que si el negocio
se arma bien, se crea un escenario win-win para el inversor y para el
desarrollista inmobiliario. El primero adquiere una propiedad con una buena
renta, muy superior al alquiler de un departamento para vivienda, y por su
parte el developer prevende la unidad para apalancar el financiamiento de su
obra, y lo hace a un precio atractivo que le permite una mayor rentabilidad.
Ello es así en virtud del buen margen que hoy deja la hotelería, con tarifas en dólares de nivel internacional, altos niveles de ocupación y costos aun pesificados. Gracias a ello, el negocio da mucho mejor para todas las partes. Claro que el mayor beneficio y salir de los formatos clásicos implica tomar más riesgos, controles y cuidados. Si siempre hay que ser muy cuidadoso al invertir en un proyecto desde el pozo, por cuanto las obras tienen sus graves complicaciones potenciales, en el caso de un condo hotel la complejidad se hace de largo plazo, básicamente por la interrelación con la cadena y entre todas las partes involucradas, que puede ser perfecta o no. A veces una marca internacional ayuda, y otras veces un operador local al que conocemos y le tenemos confianza, es una mejor opción. No hay recetas en este sentido.
Por otra parte, un condo hotel ubicado en una zona consolidada puede ser una buena manera de cubrirse frente a las dificultades que el formato tiene en materia de liquidez. Por el contrario, ser dueño de un cuarto en un centro turístico paradisíaco pero alejado de la civilización, podría generar una muy buena renta si la operación fuera exitosa, pero ser de muy difícil realización en caso de querer desprenderse del activo.
En resumen, cualquier decisión de inversión exige un análisis muy reflexivo y cuidadoso. Los condo hoteles, lejos de ser una excepción en esta materia, requieren lo mismo. En un entorno como el actual, con mayor volatilidad financiera y turbulencias en todas partes, más aun para minimizar las chances de error. Hay muchas facetas para mirar antes de tomar la decisión. Cuidado, y adelante al mismo tiempo.
Damián Tabakman
© ReporteInmobiliario.com, 2003-2007, Martes 16 de octubre de 2007.
Ello es así en virtud del buen margen que hoy deja la hotelería, con tarifas en dólares de nivel internacional, altos niveles de ocupación y costos aun pesificados. Gracias a ello, el negocio da mucho mejor para todas las partes. Claro que el mayor beneficio y salir de los formatos clásicos implica tomar más riesgos, controles y cuidados. Si siempre hay que ser muy cuidadoso al invertir en un proyecto desde el pozo, por cuanto las obras tienen sus graves complicaciones potenciales, en el caso de un condo hotel la complejidad se hace de largo plazo, básicamente por la interrelación con la cadena y entre todas las partes involucradas, que puede ser perfecta o no. A veces una marca internacional ayuda, y otras veces un operador local al que conocemos y le tenemos confianza, es una mejor opción. No hay recetas en este sentido.
Por otra parte, un condo hotel ubicado en una zona consolidada puede ser una buena manera de cubrirse frente a las dificultades que el formato tiene en materia de liquidez. Por el contrario, ser dueño de un cuarto en un centro turístico paradisíaco pero alejado de la civilización, podría generar una muy buena renta si la operación fuera exitosa, pero ser de muy difícil realización en caso de querer desprenderse del activo.
En resumen, cualquier decisión de inversión exige un análisis muy reflexivo y cuidadoso. Los condo hoteles, lejos de ser una excepción en esta materia, requieren lo mismo. En un entorno como el actual, con mayor volatilidad financiera y turbulencias en todas partes, más aun para minimizar las chances de error. Hay muchas facetas para mirar antes de tomar la decisión. Cuidado, y adelante al mismo tiempo.
Damián Tabakman
© ReporteInmobiliario.com, 2003-2007, Martes 16 de octubre de 2007.
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